賣得越多蝕得越多 ── 日產汽車的困境

【後疫情時代】

史諾比

休旅車(SUV)Rogue 2019 年在北美售出約 35 萬輛,是日產(Nissan)銷售量第一的車款。據汽車媒體「美國汽車新聞」報道,賣出一輛 Rogue 的獎金從 1,500 美元起跳,最高到 3,000 美元;而豐田汽車(Toyota)的休旅車款 Rav4,獎金最高也只有一半。

第三代 Rogue 終於要在今年秋天上市,但之前的第二代在 2013 年就推出,比起 2018 年底開賣的新一代 Rav4,整整「老化」5 年。以該車款定價 2.5 萬美元來看,折扣 3,000 美元,車價相當降到 9 折以下。連新車都降價求售,只會貶低二手車收購價,給人一種「廉價車」的印象,傷害日產這個品牌。

日產到 2023 年度為止,將進行改革計劃「日產 Next」,重整因擴大路線所遺留下的負面資產。計劃將車款減少兩成,削減一般管理費 15%,相當於 3,000 億日元的固定費用。

 

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日產的關鍵問題,在於獲利能力衰退。營業利潤在 2018 年度還有將近 3,200 億日元;到了 19 年度,營業虧損卻超過 400 億日元。在受到武漢肺炎 疫情正式影響之前,原本汽車本業就未能獲利。

情勢何以落得如此?日產社長兼行政總裁內田誠表示:「擴大規模之際,未能建立起長期銷售的體制。」這已經不只是銷售本身的問題。而是汽車業中,不可或缺的開發與銷售,兩者未能齊頭並進。一旦顧此失彼,失衡的問題也就隨之浮現。

目前日產在全球推出的車款共有 69 種;推出下一代全新大改款的週期,也就是所謂的「車款年齡」就超過 5 歲,比起業界平均的 4 年多出 1 年。

以既有的產品組合來看,若要所有車款都全新大改款一輪,估算要 8 年以上。在日產業績低迷的問題中,產品週期過長是最大的課題。

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為何會陷入今日的困境?原因要追溯到 20 年前,法國雷諾汽車(Renault)對日產伸出援手。當時日產只顧製造而忽略獲利,一直為擺脫虧損而煩惱。來自雷諾的戈恩(Carlos Ghosn)主導「日產復興計畫」,挽回日產獲利能力。只是,當時建立的自信,卻一步步成為自負。

歸功戈恩卓越的指揮,日產得以在 2008 年的金融海嘯之後迅速恢復。當時乘勢制定了直至 2016 年度的中期經營計畫「Nissan Power 88」,正式進軍擴大路線。

當時以恢復營收基礎為優先,將投資集中於東盟、南美等新興國家市場。為扭轉形勢,重新推出過往品牌 Datsun,在印度和巴西加強生產,一決勝負。

但恰巧那時汽車業正面臨轉型,新興國家需要與過往不同的車種及低成本的製造加工。另外,為了符合逐年提升的環境和安全規定要求,依此重建開發架構,成為當時汽車製造商的課題。

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